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成大器者,勝在思維層次
2021-08-24 09:00:16

薛冬霞

思維方式

筆記君說:
假設你們公司想推出一款新產品,你讓下屬做個市場調研,今天早上,下屬把報告呈報給你,你一看覺得寫得一團糟,條理不清晰、數據不充分,你直搖頭。這個時候,你會怎么想?
A.他最近事情太多了,沒有精力認真做B.這家伙就是懶,不肯下功夫C.他能力不行,做不了這件事D.他就是一個不負責任的人
你的答案,說明了你在這件事上思維所處的層次。


成大器者,勝在思維層次

一、邏輯思維的6個層次


愛因斯坦說:你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。”也就是說,要解決問題,需要思維上的升級,否則問題很難得到解決。
人與人之間的差距,就在于思維層次的差異。
有的人,認知層次比較低,只能被自己眼里的現象蒙蔽雙眼,看不到真實的世界;有些人,能看到真實的世界,但看到的是一個臟亂的世界;而只有少數人,能夠領略更為美好廣闊的世界。
NLP(神經語言程序,Neuro-Linguistic Programming)領域的大師羅伯特?迪爾茨把人的邏輯思維分為6個層次,形成一個被稱為“邏輯層次”的分析工具。
他認為人的邏輯層次從下到上分別為:環境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與愿景層。


不同的層次,有不同的關注點和應對模式。
1.環境層
思維模式在環境層的人,聚焦于外在環境,支持條件,類似于心理學上的“外部歸因”,認為問題的出現都是別人的錯或者環境不好。
比如生意不好做是因為競爭太激烈,自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是“抱怨”。
2.行為層
思維模式在行為層的人,關注于自身行為,他們認為問題的出現是因為自己的行動力不夠,其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”。
比如工資低就多加班,賺更多的加班費。
3.能力層
思維模式在能力層的人,關注于能力提升,他們認為問題的出現是因為自己能力不夠,其主要的應對模式是“學習、學習,再學習”。
比如工作沒有做好是因為能力不夠,側重于提升自己的能力。
4.信念/價值觀層
思維層級在這個層次的人,關注的是什么對自己是重要的,自己想要的究竟是什么,其主要的應對模式是“要做對的事情”。

5.身份層
思維模式在這個層次的人,關注的是“我是誰,我想成為一個什么樣的人”,其主要的應對模式“因為我是一個什么樣的人,所以我會做出某種選擇和行動”。
6.愿景層

思維模式在愿景層的人,關注的是“我與這個世界的關系是什么樣的?我如何能改變世界?”

其主要的應對模式是“如何改變這個世界,讓它更好?”

這個世界只有極少數人能夠達到愿景層,因為他們思考的是與這個世界的關系。典型人物有:

喬布斯“活著就是為改變世界”,馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”,特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻給世界,可能永遠都不夠,不管怎樣,還是要將最好的東西付出”。

對于同一個人來講,思維會在不同的層次之間切換。
比如考慮公司的發展方向或者自己的人生選擇的時候,需要考慮到上三層,而在方向決定之后的執行更多的考慮在下三層。比如華為的“20年后,世界通信業三分天下,華為有其一”就是上三層中身份層的表達,而為了實現這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。


一個人思維層次的上限,決定了他的能力高度和解決事情的效果。

比如一個人最高的思維層次在行為層,他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞,不夠節約,那他的表現就是努力勞作、加班加點,用自己的時間來換取金錢上的節省,但顯然這并不能解決他的問題。
但如果他升級到能力層,他會去提升自己的專業能力,從而把事情做得更好、更節約時間。
就像同樣的數據,手動處理可能用十天;用Excel處理,用一天;但是用Python處理,也許只用三分鐘,并且差錯率更小。

對不同的人來講,在一個低維視角的人眼里無法解決的問題,在一個高維視角的人眼里,問題可能就會變得很容易解決,甚至連問題本身都會消失。

二、6個邏輯思維層次

之間的關系

上三層決定下三層。上三層與下三層的關系就像物體和物體的影子,改變物體,影子必然改變。

很多人的迷?;蛘吆芏喙镜拿悦?,都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞,卻很少停下來對上三層做深度思考。但實際上,不管是人或公司都是由上三層引領的。

低層次的問題用高層次的思維好解決,但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。

身份層次可以解決能力層次的問題,但是反過來不行。比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界,基于他對自己身份的定位,他才會不斷去創新,才會鍛煉創新的能力。


層次越低越容易改變,層次越高越難以改變。

管理學有個冰山模型,冰山上面的是知識、技能與能力;下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。在邏輯層次中,下三層屬于冰山之上的部分,容易改變;而上三層屬于冰山之下的部分,難以改變。

因為上三層更多受到基因、人格特質、早年經歷的影響,就像環境很容易改變,而一個人的價值觀由于具有很強的穩定性而難以改變。

低層次有問題不要緊,高層次是關鍵。很多去過阿里巴巴的人感覺在阿里就像打了雞血一樣,貌似在阿里內部沒什么機制、流程,員工稱之為“生機勃勃的亂”。


三、如何提升思維層次?


1.黃金圈法則
黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出的,核心是對任何事情,從內而外進行提問,而不是剝洋蔥式的從外而內。
通過首先問“為什么”,透視事物的本質及原因;通過“如何做”,構建事情解決的邏輯體系,找到實現的渠道通路;最后“做什么”,構建紛繁復雜的業務枝蔓體系。
對個人來說,也是就首先了解清楚一件事情的緣由與目的,再想行動路線與具體落地執行。


圖片來源于網絡

2.上三層的追問與思考

史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習慣》 中提出“以終為始”的原則,也就是說:心中一定要有“終”,才知道應該怎么“始”。

他認為任何事物都需要經過兩次創造,首先是通過基于心智的第一次創造,其次才能通過實際行動進行第二次創造。

比如建造一座大樓,要經過大腦中的第一次創造———設計圖紙,才能有第二次的建設———建造出大樓。第一次的創造的是“終”,是第二次創造的是“始”,這就是以終為始。

作為個人的“終”,就是你在離開這個世界時候,你希望別人怎么看你,也就是你的愿景、身份、價值觀的思考;

對組織來講,德魯克的經典三問“我們的企業是什么?我們的企業將是什么?我們的企業應該是什么?”。

3.納入時間維度


在教練技術中有個時間線的工具,有助于人們轉化視角,拉長時間的維度看一件事情,視角可能完全不同。

當下重要的事情,也許以多年后的視角的來看,完全是不同的認識。正如人在離開人世時,不會有誰認為權力與金錢是重要的。

對于時間的考量,有助于提升思維的層次。

四、邏輯思維層次

在管理中的運用

1.部門溝通與協同

在大型組織中,部門協同是個難題,不同的部門爭奪剛性的資源,因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。

如果部門溝通聚焦于下三層,因為崗位職責不同、任務不同難以統一和協調;如果聚焦于上三層,促使大家關注組織的目標,就可能會很快達成意見,使大家力往一處使。

2.員工管理


任何領導都可能聽過員工的抱怨,諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作為領導,要善于給員工升維。

如果員工只是停留在環境層,領導可以把員工拉升到行為層。
比如員工說:業績實現難度,因為公司沒有給予相應的政策。領導可以這樣問:那在現有條件下,你可以做哪些工作,讓目標可能實現?
員工停留在行為層:工作太多了,都干不過來。領導可以問:那你覺得可以提升哪些能力,讓你的工作干得更輕松一些?


通過為員工的認知升維,打開員工的視野與局限,促使目標實現。
3.職場的表揚與批評
在職場中,總體來講批評多于表揚,并且常在上三層進行批評,但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感,不利于員工成長。
更科學的做法是表揚集中于上三層,批評集中于下三層。“你真是一個負責任的人!”就比“你好勤奮??!”更有激勵作用;而“我感覺你的同理心不夠?!本捅取澳阏孀运?,做事只考慮自己!”更容易讓人接受,并且讓改進的方向更加明晰。


一個人的邏輯思維有多強大,那么,他的格局就有多大,成就就有多大。
邏輯層次為我們提供了一個思維模型,提醒人們穿過下三層,去實現對上三層的思考。
查理·芒格說:“思維模型會給你提供一種視角或思維框架,從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性,并幫你避免失敗。

掌握了邏輯層次的分析工具,實現認知升級,促使人們去探索和發現自我和組織內在的渴望與動力,并以此創建更好的行動方案,最終能實現疊加式的進步。